segunda-feira, 3 de novembro de 2008

marca não é estrume ou não se trata marca como se marca gado

Existe um procedimento que é bastante recorrente no ambiente do Marketing: tão logo aparece alguma abordagem ou conceito realmente inovador, há uma tendência apressada e afoita de transformar esse novo em coisa conhecida e catalogada. A partir daí, inicia-se imediatamente a busca ansiosa pela próxima “invenção”.

Isso está acontecendo exatamente agora com o conceito de marca corporativa. Não que ele seja absolutamente novo. Mas vive-se hoje, na expressão de Majken Schultz, uma “second wave” da abordagem da marca corporativa, que não pode e nem deve ser confundida com as definições já em circulação.

Em síntese, marca corporativa não pode ser tomada por ou confundida com marca de produto. São duas coisas bastante diferentes, embora possam ter nuances parecidas. Para ficar mais claro, é bom ilustrar essas diferenças à moda daqueles jogos dos 7 erros, frisando as confusões mais comuns entre os dois conceitos.

1. A marca corporativa não é marca de um target só. Ela deve dialogar com vários públicos – clientes, colaboradores, fornecedores, comunidade, acionistas, imprensa etc. Diferentemente da marca de produto que, em geral, dirige suas mensagens preferencialmente ao cliente/consumidor. Quer dizer, uma coisa é “vender” Omo para donas-de-casa, outra coisa radicalmente diferente é apresentar a Unilever para os diversos stakeholders dessa organização.

2. A marca corporativa não tem um núcleo duro. Um posicionamento auto-proclamado, que resume seus atributos e associações, como tem sido mais característico nas marcas de produtos. A marca corporativa tem sim um coração que pulsa, uma promessa central viva, que é algo mais flexível e abrangente, de modo a contemplar os múltiplos interesses dos públicos mencionados acima.

3. A marca corporativa não pode ficar isolada no “feudo” de Marketing. Até aqui o Marketing era a única instância responsável por todo o branding nas empresas. As marcas corporativas pedem uma abordagem multidisciplinar. O que tem acontecido em empresas conscientes desses novos tempos, como a Iveco, é que a comunicação de marca tem assumido um papel mais estratégico, ao lado da direção geral da organização, e, a partir daí, disseminado as preocupações com a marca principal para dentro e fora da empresa.

4. A marca corporativa requer envolvimento de todos. A marca de produto, até por ficar quase sempre isolada no “feudo” do Marketing, sempre exigiu menos envolvimento da organização. Quem tem que se envolver, de “comprar” essa marca e de se deixar seduzir por ela é o cliente/consumidor. E antes equipe de vendas, claro. A marca corporativa, não. Ela não existe sem o envolvimento direto de todos na organização, do CEO ao conjunto dos colaboradores. Como muito bem diz o Jaime Troiano, “marca não é tapume” e o sucesso da marca corporativa começa sempre com uma boa lição de casa de identificação e envolvimento de todos com essa marca.

5. O desafio da marca corporativa é alinhamento. Quando se pensa em marca de produto, o que vem logo a cabeça é a diferenciação, o que interessa é caracterizar a “uniqueness” do produto ou serviço. Com a marca corporativa, a palavra de ordem é “brand alignment”. Ou seja, o desafio agora é alinhar, criar convergência, estabelecer sintonia entre as várias manifestações e interações da marca com seus diferentes públicos. A marca corporativa precisa sustentar a mesma promessa, a mesma história corporativa, os mesmos pilares, diante de todos. Ilustrando: Natura, Fedex, Localiza, Google ou qualquer outra marca corporativa não podem ter enredos diferentes para públicos diferentes.

6. Não se pensa marca corporativa no curto prazo. Tome-se como exemplo uma organização como a Ambev ou Inbev. Por mais que essa empresa tenha programas rígidos de resultados para cada um de seus produtos ou áreas de negócios, a construção da marca corporativa do grupo exige um plano de médio e longo prazo. Não é por outro motivo que a Ambev/Inbev tem se preocupado em afirmar, por meios de campanhas mais gerais, os seus compromissos mais duradouros e consistentes. O risco de tentar construir uma marca corporativa com base somente em ações e resultados imediatos é o de se criar um algo sem lastro, que irá sucumbir à primeira crise, pois não “feito para durar”.

7. Marca corporativa, além do lucro, tem a ver com geração de valor. O mundo está mudando, a economia reconhece mais os ativos intangíveis, a sociedade se preocupa mais com outros valores, as pessoas já não se satisfazem mais apenas com os “benefícios racionais ou emocionais” dos produtos e serviços. As marcas corporativas, ao colocarem a organização no centro da cena, abrem espaço para a geração de novos valores. Valores que têm a ver com o entorno social, o bem-estar de quem trabalha, o meio-ambiente, a produção cultural e muito mais. Ou seja, resultado agora vai além do lucro, é algo maior, a ser compartilhado com muitos. Por isso, pode-se dizer que a marca corporativa, como matriz de referência e instrumento de gestão, tem muito a ver com a sustentabilidade das próprias organizações e de todo o ambiente de negócios.

Aí estão os 7 erros ou confusões básicas entre marca corporativa e marca de produto que devem ser evitados. Outros erros podem ser encontrados, uma vez que, por vício de muitos que atuam na área do Marketing e da comunicação, persiste uma tentação grande de pegar a marca corporativa e ir logo colocando numa embalagem bonita e renovada de marca de produto.

Não, as diferenças entre esses dois conceitos são bastante reais e significativas. Não é só a atenção que se desloca do produto para a organização, não é o mesmo aparato de abordagem que é transportado de um lado para outro. São vários ângulos, abrangências, papéis que se alteram, exigindo um novo modo de ver, pensar e trabalhar com as marcas.

(marca corporativa e marca de produto. ou o jogo dos sete erros mais comuns, do levi carneiro, diretor associado da troiano consultoria de marca, para o mundo do marketing)

Now playing: cássia eller - admirável gado novo via FoxyTunes

domingo, 27 de julho de 2008

pintor de paredes

os bons bebem muito, adiantam-me, referindo-se aos pintores de parede alocados a tarefa de produzir uma parte da comunicação da marca. calor de 44 graus e lá estou eu desce vale sobe serra a verificar os pontos de pintura, mídia de resultados por esta região.

em cada parede a marca do artista que desfigura a marca. o que dá para rir dá pra chorar. branding manager. o nome é chic. mas a nossa realidade é de pau, pedra e cal.
bem vindo ao blogsite mister gestor de marca. os nossos revendedores reclamam que pedem, pedem, e ninguém lá se lhes aparece para pintar a parede. há descasques, cores lavadas, outras queimadas de sol, e outras que nem se sabe mais o que é que mesmo lá estava pintado, tamanho os chamboques.

na cidade discute-se o spot, o filme, a internet. na praça de guerra local, quatro pontos de venda, voltados para um local centro de todos os espetáculos da cidade - como se não bastassem corredor de transito local e intermunicipal, estão abandonados a própria sorte.

a marca é quase líder no pedaço. mas abusando da sorte até quando ?

pintores bebem mas não caem da escada, garantem-me, o que não confio, desdigo-lhes. marcas? muitas delas estateladas de contra a parede assinam seu epitáfio. simplesmente porque alguém lavou as maõs e não meteu-lhes a tinta que deveriam.

nos mbas isso passa batido ou devo dizer lavado ?

sábado, 26 de julho de 2008

ser lixo do luxo não é a mesma coisa de ser o luxo do lixo

Há quase dois anos, o jornal Valor Econômico publicou uma matéria que começava assim: “Hoje em dia, toda loja quer ser butique, toda marca quer ser grife e toda grife quer ser premium” (06/11/2006). Nada mais correto: a ascensão do mercado de bens de luxo no mundo todo criou uma corrida pelo consumidor de alto padrão. A promessa de margens elevadas e demanda inelástica seduziu inúmeras empresas, muitas delas historicamente pertencentes a negócios essencialmente de massa, e não exclusivos.

De minha parte, sempre que consultado a respeito, disse que o melhor que os empresários poderiam fazer em relação ao crescimento do mercado de luxo era aprender. Deviam observar técnicas de marketing e vendas que lhes poderiam ser úteis em quaisquer setores, mesmo os mais populares, mas não necessariamente tentar ingressar no mercado de luxo, ramo que exige expertise e altos investimentos. Dois exemplos de produtos da indústria automobilística internacional ilustram bem o porquê dessa recomendação.

Em 2003, a Volkswagen aventurou-se no mercado de carros de luxo. Lançou nos Estados Unidos e na Europa o Phaeton (lê-se “Fíton”), modelo top de linha que custava aproximadamente US$ 70 mil. A intenção declarada era concorrer com automóveis como o Mercedes Classe S ou o Audi A8, da mesma faixa de preço. A propaganda enfatizava a qualidade e o design do carro, comparando-o a modelos da BMW, Mercedes e Lexus. Depois de três anos, o Phaeton saiu de linha, com um saldo de menos de 10 mil automóveis vendidos.

O erro da VW foi tentar ingressar em um mercado no qual, mais do que um produto de excelência, é necessário possuir uma marca de prestígio. A VW tinha apenas o primeiro elemento dessa equação. Como já se sabe, consumidores de produtos de luxo se importam muito com a marca do produto que adquirem, pois é ela que oferece prestígio social e funciona como garantia de qualidade. No momento em que a VW posicionou seu carro como um concorrente direto de modelos da BMW, Mercedes, Audi e Lexus, pareceu fácil para o consumidor decidir: entre produtos que têm tradição de excelência e marca associada ao segmento de luxo e outro com histórico de modelos populares e nenhum apelo de prestígio, optou por descartar o carro da VW. Conforme disse um revendedor da própria Volks nos EUA, “ninguém quer chegar no clube de golfe dirigindo um VW”.

Caminho diferente adotou a Hyundai na campanha publicitária de seu modelo Azera, lançado no Brasil no início deste ano. As peças de propaganda também fazem comparações entre o modelo à venda e produtos tradicionais do segmento de luxo, como Mercedes, BMW e Jaguar. E são bem explícitas quanto a isso:

“Mais espaço interno que uma BMW Série 7. Mais potente que uma Mercedes Classe C. Mais equipado que um Jaguar XJ”.

Lembra a estratégia de divulgação do Phaeton? Quase, não fosse por um detalhe que os anúncios do Azera esclarecem logo em seguida:

“E o mais impressionante: o preço”

De fato, o Azera custa (bem) menos que todos os carros aos quais ele foi comparado no anúncio. Enquanto o veículo coreano sai por cerca de R$ 105 mil, o Mercedes Classe C não custa menos de R$ 200 mil, o BMW Série 7 é vendido por quase R$ 500 mil e o Jaguar XJ fica entre R$ 390 mil e R$ 460 mil. O recado da Hyundai é claro: compre um carro tão bom quanto os melhores do mundo por um preço diminuto (para os padrões da categoria, claro).

Ao invés de tentar competir diretamente com as maiores marcas de automóveis de luxo do mundo, a Hyundai se serve delas para posicionar o seu produto.
Faz isso de maneira inteligente, usando um apelo híbrido que contempla o posicionamento em relação a uma classe inteira de produtos (no caso, a de automóveis de luxo, através da comparação com ícones do setor) e o de preço-qualidade (ou custo-benefício).

Na prática, no entanto, a intenção da Hyundai não é disputar potenciais compradores dos automóveis com os quais ela compara o Azera. Ao contrário. É atrair atenção para o seu produto enquanto disputa clientes de modelos de uma faixa de preço equivalente a sua, como o Ford Fusion, o Chevrolet Omega e o VW Passat. Como bem afirmou a revista Quatro Rodas, “A Hyundai mira nas estrelas para acertar os aviões”. Perfeita definição.

Os resultados, segundo a própria Hyundai, são animadores: 675 unidades vendidas no 1º trimestre, contra 256 do Omega, 254 do Passat e 219 do Toyota Camry, também da mesma faixa de preço. Já o episódio do Phaeton entrou para a história recente da VW como um fracasso previsível e perfeitamente evitável. Se a VW queria mesmo ingressar no mercado de luxo, deveria criar uma marca própria para isso (a qual, aliás, já possuía: Audi). Descartada essa opção, jamais deveria posicionar seu produto como um carro de luxo, segmento no qual sua marca nada significa para o consumidor.

As lições desses dois episódios:

1. Marcas não se tornam marcas de luxo de uma hora para outra. Devem nascer voltadas para o mercado de luxo.
Não por acaso a VW é dona da Audi, a Toyota tem a Lexus e a Nissan, a Infiniti: todas essas montadoras reconheceram que, para atuar nos níveis mais elevados do mercado, é necessário uma marca especialmente voltada para ele – e, por conseqüência, uma estrutura organizacional própria. Aparentemente a VW esqueceu uma lição que ela mesmo havia aprendido décadas antes, quando comprou a Audi.

2. O mercado de luxo de qualquer tipo de produto é atraente, mas restrito. A imprensa é pródiga em noticiar casos de sucesso, mas os fracassos são tão ou mais numerosos: a Ford vendeu a Jaguar para a indiana Tata após acumular mais US$ 1,5 bilhão em prejuízos, por exemplo. O exaltado grupo LVMH, dono de quase 30 marcas de luxo, é ultradependente da Louis Vuitton, responsável por mais de um terço de sua receita. Alguns dos negócios de seu portfólio são historicamente deficitários (Givenchy, Kenzo e Fendi) e, assim como já realizou diversas aquisições ao longo de sua história recente, o conglomerado desfez-se de algumas marcas também. Situação semelhante vive o Grupo Prada, que já vendeu duas marcas de seu portfólio (Jil Sander e Helmut Lang) e depende essencialmete da cash cow Prada, dona de 80% de seu faturamento, para sobreviver. Em resumo: o mercado de luxo não é uma mina de ouro capaz de acolher todo e qualquer empreendimento. É um negócio de longo-prazo, com boas margens de lucro, mas pequeno em termos de volume – ao menos se comparado ao mercado de produtos massificados.

3. Se o luxo não acolhe a todos, ao menos pode ensinar a todos. A Hyundai foi além: mais do que aprender com ele, usou-o. Sem cerimônia, tomou emprestado produtos-ícones de fabricantes do setor para posicionar seu novo carro. Foi uma estratégia engenhosa, uma verdadeira lição das oportunidades disponíveis para inúmeras marcas em outros setores: comparar-se aos melhores para vencer os iguais.

Para finalizar, pode-se dizer que a Hyundai parodiou a frase que abre este artigo ao vislumbrar que as melhores oportunidades muitas vezes não estão em transformar uma loja em butique, e sim em aprender com as butiques para se diferenciar de outras lojas.

(mirando nas estrelas, acertando os aviões, do andré cauduro d´angelo, autor do livro precisar não precisa - um olhar sobre o consumo de luxo no brasil(livro@precisarnaoprecisa.com.br)* texto originalmente reproduzido no cemgrauscelsius.blogspot.com

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